中聯(lián)重科破解“并購(gòu)后遺癥”難題

2006-01-11 00:00  留言

      中聯(lián)重科因成功解決了收購(gòu)兼并后的企業(yè)管理難題，在日前揭曉、由《新財(cái)經(jīng)》雜志社主辦的“第二屆漂亮50——中國(guó)未來(lái)十年最具成長(zhǎng)性的藍(lán)籌上市公司評(píng)選”活動(dòng)中，被投資機(jī)構(gòu)、廣大股民評(píng)選為“中國(guó)A股上市公司優(yōu)質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”。這是該公司繼2004年在首屆“漂亮50”評(píng)選中被評(píng)選為“最具成長(zhǎng)性上市公司”后獲得的又一殊榮。

      對(duì)于剛剛獲得的這一獎(jiǎng)項(xiàng)，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)時(shí)要奉行雙方企業(yè)、員工、政府、社會(huì)等各方利益主體“多贏”原則。新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化抵觸對(duì)抗等一系列“并購(gòu)后遺癥”，在中外企業(yè)重組并購(gòu)案例中屢見不鮮。

      中聯(lián)重科在2004年并購(gòu)浦沅集團(tuán)、湖南機(jī)床廠過(guò)程中，認(rèn)真拿捏，提出了“三個(gè)不變”——即原有公司名稱不變、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變，和“五個(gè)統(tǒng)一”——規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一，從而消除了被并購(gòu)企業(yè)員工的心理障礙，緩解了新舊文化之間的沖突，實(shí)現(xiàn)了文化的交融和平穩(wěn)過(guò)渡。浦沅重組后的第一年，銷售收入就達(dá)18億元，與上年同比增長(zhǎng)了100%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.9億元，同比增長(zhǎng)23倍，是過(guò)去15年利潤(rùn)的總和。中聯(lián)重科以技術(shù)、資金和科學(xué)管理機(jī)制作堅(jiān)強(qiáng)后盾，使浦沅在一年內(nèi)大翻身，在國(guó)內(nèi)率先成功研發(fā)出130噸、300噸汽車起重機(jī)，成為該領(lǐng)域市場(chǎng)高端產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)跑者。

      同樣，湖南機(jī)床廠在并購(gòu)進(jìn)入中聯(lián)的次年即扭虧為盈，在中國(guó)鋸帶行業(yè)重拾王者之尊。遠(yuǎn)在英國(guó)的中聯(lián)保路捷，目前已成為中聯(lián)緊跟世界工程機(jī)械技術(shù)前沿，聯(lián)通歐亞產(chǎn)品市場(chǎng)的“橋頭堡”，在全球非開挖技術(shù)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)跑地位。

      中聯(lián)重科的兩次重組并購(gòu)活動(dòng)，被湖南省政府相關(guān)部門評(píng)價(jià)為“為大型國(guó)企改革樹立了一個(gè)樣板，其運(yùn)作方式為國(guó)企改革改制提供較好的借鑒作用?！?/FONT>

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