臺灣水泥董事長辜成允：打造兩岸水泥王國
2003年，辜振甫先生正式卸下臺泥董事長之職，由次子辜成允先生全面接班，獨自扛起了臺泥未來發(fā)展的大任。那么辜成允時代的臺泥將會是怎么樣呢？中國水泥網(wǎng)CEO記者對臺泥董事長辜成允先生進行了獨家專訪。
“三合一”策略——水泥、發(fā)電、港口
記者：有著60多年歷史的臺灣水泥股份有限公司是臺灣第一家股票上市公司，請辜董給我們介紹一下臺泥的歷史，有哪些事情令您刻骨銘心呢？
辜成允：臺灣水泥公司創(chuàng)立于1946年，主要營業(yè)范圍包括水泥及水泥制品的生產(chǎn)與運銷，預(yù)拌混凝土的產(chǎn)銷。臺泥公司是臺灣第一家股票上市公司，現(xiàn)有和平、蘇澳及花蓮三座水泥廠及一座小港紙廠，臺灣各地分設(shè)二十七座預(yù)拌混凝土廠，生產(chǎn)高品質(zhì)的水泥以供應(yīng)市場需求，年產(chǎn)能達1,060萬公噸，市場占有率約為55%，為臺灣最大的水泥產(chǎn)銷商。臺泥也是全球主要外銷廠商之一，約有一半產(chǎn)量外銷，獲得包括美國加州洛杉磯市政府水泥認證在內(nèi)的多項證書。
臺泥是我從研究所畢業(yè)后工作的第二站，至今有20多年了。在此過程中有幾件事情是令我刻骨銘心。我在1981年剛進入臺泥時，是在資料處理室（也就是現(xiàn)在的電腦室）工作，臺泥是臺灣民營企業(yè)里第一個引進成本會計制度的，也是第一個實行全面電腦化的。當(dāng)時我們實行的是分散式的管理，也就是總公司用大型電腦，廠里用中型電腦，公司辦公室同仁用的是微電腦。工廠自動化和資料處理自動化，在整個臺灣除了大型的公營企業(yè)外，臺泥是首創(chuàng)，由于這是我負責(zé)的，對我個人的影響也很大，所以還記憶猶新。后來臺泥的業(yè)務(wù)開始進入多元化，當(dāng)時臺灣的水泥業(yè)進入了飽和期，我們除了繼續(xù)在水泥業(yè)生根外，對于非水泥產(chǎn)業(yè)也做了一些投資。最值得一提的是臺灣水泥的和平廠，這是一個“三合一”的項目，同時也是世界首創(chuàng)。我們把水泥廠、專屬的運輸港和發(fā)電廠相結(jié)合，還把環(huán)保概念與生產(chǎn)概念相結(jié)合，在這樣的機制下，我們除了二氧化碳無法回收外，所有的環(huán)保問題都一次解決。
記者：我們在臺泥的網(wǎng)站上看到這樣一句話：“水泥、發(fā)電、環(huán)保，三位一體，資源互補”，水泥是一個對環(huán)境影響比較大的行業(yè)，臺泥是怎么應(yīng)對環(huán)境方面的問題呢？
辜成允：剛才講到的臺泥和平廠就是“水泥、發(fā)電、環(huán)保，三位一體，資源互補”這一做法最具代表性的案例，它將水泥廠、發(fā)電廠和港口相結(jié)合，資源互補，發(fā)揮最大的效應(yīng)。對于這個廠，我著重介紹一下和平電廠的三大特色：1.環(huán)保永續(xù)整合性規(guī)劃，緊鄰港口，煤炭輸送距離最短，對環(huán)境沖擊極微；2.與水泥廠相輔相成，環(huán)保設(shè)施“排煙脫硫系統(tǒng)”所需之石灰石粉由和平水泥廠直接供應(yīng)，環(huán)保設(shè)施“排煙脫硫系統(tǒng)”所產(chǎn)生之石膏徑送水泥廠作為水泥生產(chǎn)之配料，環(huán)保設(shè)施“靜電收塵機”所收集之煤灰亦送水泥廠資源再利用；3.廢棄物回收率達99％以上，且無灰塘設(shè)置。
臺泥認為環(huán)保與經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展是互動并相輔相成的，績效良好的環(huán)保與經(jīng)濟將構(gòu)成一個提升社會生活品質(zhì)的良性循環(huán)，因此臺泥多年來秉持“取之社會，用之社會”的理念，在促進經(jīng)營管理的同時積極投入環(huán)保改善工作。
臺泥的成功來自于社會各方資源的支持，因此我們必須在生產(chǎn)過程中致力于尊重環(huán)境資源，保護我們所身處的環(huán)境，“以提升競爭力、資源再利用最大化、降低單位能源消耗量、減少廢棄物、利用水泥窯協(xié)助其他企業(yè)處理廢棄物”為主軸，達到企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標。
兩岸布局
記者：臺泥不斷加速在大陸的布局，目前主要是在東南沿海地區(qū)設(shè)點，那么未來在兩岸的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎么樣的。
辜成允：臺灣是一個華南地區(qū)的省份，所以我們基本上把華南地區(qū)當(dāng)作臺泥第一期的布局重點，包括福建、廣東和廣西。在整個戰(zhàn)略的觀點上，我們覺得這個地區(qū)市場消費前景相當(dāng)不錯，相對來說，在生產(chǎn)的工藝上或者說大型化生產(chǎn)方面是低于全國的平均水平，經(jīng)過長期的調(diào)研后，我們將華南地區(qū)作為第一期的布局重點。
臺泥在大陸投資戰(zhàn)略清晰，并制訂“華南策略”：即以廣東、廣西、福建三省為主投資地區(qū)，計劃投下百億元人民幣并購或擴大產(chǎn)能，力爭在2008年達到年產(chǎn)兩千萬噸、躋身大陸水泥業(yè)前三名的目標。臺泥遵循的是循環(huán)型經(jīng)濟策略，注重礦渣廢料的再利用，徹底解決“一次公害”、“二次公害”問題，把節(jié)能、環(huán)保放在生產(chǎn)的首位。圍繞“華南策略”，臺泥將投資一批循環(huán)型、節(jié)能型、環(huán)保型企業(yè)，打造臺泥成為水泥領(lǐng)導(dǎo)品牌。
記者：臺泥的“華南策略”真是高瞻遠矚，但是像海螺這樣的大型公司也在華南地區(qū)下了重注，那么臺泥是怎么樣處理和海螺之間關(guān)系的呢？
辜成允：臺泥和海螺是很好的兄弟關(guān)系！臺泥很早就和海螺在安徽朱家橋共建了礦粉廠，也共同持股了徐州海螺萬噸線，并且還是海螺港股的大股東。我和海螺的郭總和余總都是好朋友，臺泥最初進大陸從海螺那里學(xué)到了很多東西，比如大陸水泥市場如何建設(shè)、如何銷售等等。臺泥也把和平水泥廠的“三合一”策略、“靠海建熟料基地”等經(jīng)驗與海螺分享。
海螺和臺泥很相象，特別是兩個企業(yè)的高層管理團隊，結(jié)構(gòu)和管理方式相似，都一樣很穩(wěn)定。 臺泥和海螺“十一五”的發(fā)展重點都在華南，特別是在廣東英德市隔江同期建設(shè)11條5000噸生產(chǎn)水泥線，又都在廣西建設(shè)了4、5條5000噸線；面對的是同一個珠三角水泥市場，可以說是英雄所見略同。我們希望最終達到當(dāng)?shù)卣?、臺泥和海螺三贏的局面。
華南的市場那么大，一億多噸的市場需求擺在那里，英德臺泥4條線產(chǎn)能有1000萬噸，英德海螺7條線有1500萬噸，兩家企業(yè)產(chǎn)能還不到17%，華南的市場機會很多，我們希望有大企業(yè)的出現(xiàn)。同時，我們積累了多年的水泥制造經(jīng)驗，可以將成本控制地很好。我們的市場策略也很靈活，我們相信自己是有競爭優(yōu)勢的
記者：2005年里，水泥行業(yè)的并購重組動作頻頻，拉法基、Holcim、海德堡都加大了對內(nèi)地水泥行業(yè)的投入，您怎么看待這股趨勢呢？臺泥有沒有什么并購計劃？
辜成允：我們對于這個趨勢是非常的關(guān)注，從一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展角度來講，經(jīng)過并購，企業(yè)規(guī)模增加了，技術(shù)平臺得到整合，對企業(yè)來說是一個正確的發(fā)展方向。我們臺泥一直堅持一個多贏的并購模式。當(dāng)前沒有并購計劃，主要還是繼續(xù)貫徹執(zhí)行“臺泥贏的策略”：1.持續(xù)獲利，以強大和穩(wěn)定的臺灣運營為基礎(chǔ)獲得效益；2.快速發(fā)展，繼續(xù)在大陸進行核心（水泥）事業(yè)的投資；3.集中本業(yè)，處理非核心事業(yè)；4.貫徹執(zhí)行，繼續(xù)企業(yè)改造的合理化和降低成本。當(dāng)然如果有機會并購的話，我希望是建立在人才和技術(shù)合理整合的基礎(chǔ)上，這樣便于產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力，推動企業(yè)的快速發(fā)展。
轉(zhuǎn)變理念
記者：企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才和良好的經(jīng)營管理，臺泥的人才戰(zhàn)略和管理理念是怎么樣的呢？“謙沖致和，開誠立信”是令尊辜振甫先生的經(jīng)營理念，對此辜董有何見解？
辜成允：我的父親是思想家，父親經(jīng)營事業(yè)的精神落實到臺泥上就是他的八字箴言“謙沖致和，開誠立信”，這是他給和信、給臺泥最重要的八個字。謙沖致和是儒家的看法，開誠立信，我想中國人是無信不立，這是他所強調(diào)的正派經(jīng)營。這樣的價值現(xiàn)在當(dāng)然還適用，只是要給予新的定義。現(xiàn)在的競爭與從前不同，臺泥需要歸零，重新開始，針對這八個字應(yīng)該給予新的時代定義。
謙沖過去可能是注重倫理，現(xiàn)在可能是尊重專業(yè)。致和，可能是和諧，現(xiàn)在則是團隊合作。每個人都很專業(yè)，在互相尊重的同時，要折衷，放開自己的專業(yè)；致和是因為大家互相的沖撞、切磋，能夠得到最好的團隊利益，這是謙沖致和。開誠立信，過去是不必簽約，說話算話，任何人代表公司出去，就是公司最終的授權(quán)?，F(xiàn)在出去講話算話，也得要求對方誠信。
我父親是一個瞻遠矚的思想家，而我是一個勤奮努力的執(zhí)行者。所以我們最近換了一個不同的管理方式，叫做鷹式管理，就是成果導(dǎo)向，精、簡、準。事實上這是謙沖致和，開誠立信的另一種轉(zhuǎn)變。我現(xiàn)在要求的是，什么事情都要量化、具體化、追到底，我要求所有的溝通透明、簡單、直接。
改革是企業(yè)發(fā)展的動力，當(dāng)然改革絕對不是否定過去的一切。但是我們要做的是，不要讓歷史的包袱壓得我們喘不過氣來。我告訴員工，現(xiàn)在我們做變革的目的，是要再造光輝、榮耀的臺泥。。我們應(yīng)該騎在過去五十年歷史的偉人肩膀上，重新想往后的五十年應(yīng)該怎么走，這是我們的使命。所以我把現(xiàn)在臺泥的企業(yè)精神定義為“擁抱改變，熱情學(xué)習(xí)”。
前景規(guī)劃
記者：2006年是“十一五”規(guī)劃實行的第一年，水泥行業(yè)充滿了機遇和挑戰(zhàn)，臺泥的改革也取得了一定的成果。請談?wù)勁_泥在此大背景下的前景和布局。
辜成允：我經(jīng)常會引用管理大師杜拉克的名言“企業(yè)存在的價值，就是創(chuàng)造業(yè)績”。2003年，自從我出任臺泥董事長兼總經(jīng)理后，就進行了人事精簡，同時也通過完善人事升遷制度激勵員工士氣。
在達成第一階段改革的目標后，我未來的設(shè)想是專注于水泥本業(yè)的經(jīng)營，將以水泥及相關(guān)行業(yè)與電力等為核心事業(yè)，對于閑置資產(chǎn)及部分轉(zhuǎn)投資事業(yè)將都逐一進行出售。與此同時，臺泥在大陸的布局已經(jīng)著手展開，繼在安徽朱家橋和江蘇徐州布點后，臺泥近期頻繁投資華南，在廣東英德、廣西貴港、廣西柳州、福建福州均設(shè)立水泥廠，預(yù)計在2008年前投入7億美金，完成增建大陸年產(chǎn)2000萬噸水泥目標，躋身中國水泥三強之列。
臺泥布局兩岸的水泥產(chǎn)業(yè)經(jīng)過深思熟慮，雖然目前投資集中在兩廣地區(qū)，但是臺灣和平廠也預(yù)留了增產(chǎn)空間，一旦兩岸關(guān)系前進，和平水泥廠可以和大陸工廠形成聯(lián)動，穩(wěn)坐華南地區(qū)。由此，臺泥確立了未來幾年的四大經(jīng)營策略：
1.生根臺灣，臺灣市場不會放棄，提供更好的服務(wù)給客戶，這是立業(yè)的根本；
2.深耕華南，投資大陸華南地區(qū)是臺泥未來成長的原動力，也是臺泥未來快速成長的基石；
3.主業(yè)清晰，臺泥將非常堅決地處理非核心事業(yè)，使以水泥為核心的主業(yè)更加清晰；
4.企業(yè)改造，這是臺泥繼續(xù)革新的關(guān)鍵，臺泥將視其為一條無止境的路保持旺盛的生命力。
我提倡的“精、簡、準”為核心的鷹式管理，就是強調(diào)在簡單的平臺上，通過準確的執(zhí)行，迅速解決問題，讓信息透明，讓績效說話。為了使這套管理模式落到實處，我親自上陣在集團內(nèi)推行信息化，新上馬的ERP系統(tǒng)預(yù)計今年4月可以完成上線。屆時包括大陸工廠在內(nèi)的所有的信息都要全面上線，任何一個地方賣出多少水泥，多少價錢，是賺是賠一目了然。這套系統(tǒng)將成為臺泥的法寶，也是臺泥開創(chuàng)第二春的起步。
一個經(jīng)歷了五十年的老企業(yè)，就象是一輛古董車，漂亮精致但負載了太多的傳統(tǒng)，對辜成允來說，他現(xiàn)在要做的是這部車五十年的引擎整個拿下來，放到陳列館，然后把車子加個火箭，一飛沖天！這種大刀闊斧的改革當(dāng)然不容易，然而，筆者看的出來，他對此充滿了信心，決心要把舊的臺泥帶往一個新的方向。臺泥下一個50年發(fā)展，相信會再創(chuàng)出一個高峰來！
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