重組涅槃：北京住總上演"鷹之歸來"

　　2005年，北京住總集團（以下簡稱住總）組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，揚起了科學(xué)發(fā)展的風(fēng)帆，開啟了新的航程。2006年，住總10項主要經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)歷史新高。在2007年中國企業(yè)500強排名中，住總排名上升22位，在2007年全球225家最大國際承包商排名中排名上升17位，并位居北京市國資委重點監(jiān)管企業(yè)的前列。

戰(zhàn)略篇：把特色做鮮明

　　上世紀(jì)八九十年代，在改革開放中組建的北京住總集團把改革作為發(fā)展的根本動力、勇立潮頭，從而創(chuàng)造了一個又一個的輝煌。然而，由于種種原因，住總在一段時期內(nèi)陷入“向何處去”的困惑。在中國企業(yè)500強中的排名也逐年下滑，2001年第135名，2003年第199名，2004年第281名，2005年排到第433名。

　　2005年8月，北京市國資委調(diào)整住總領(lǐng)導(dǎo)班子，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子帶著住總集團如何貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、住總?cè)绾伟l(fā)展下去、住總的優(yōu)勢或特色在哪里等問題，進行了深入調(diào)研和思考。思考的結(jié)果是，住總集團的科學(xué)發(fā)展就是尋求自己的特色，把特色作為本錢，進而通過一系列手段，發(fā)揮集團一體化經(jīng)營優(yōu)勢，把特色做鮮明?；诖?，住總確立了“以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，建筑安裝施工為主體，快速培育發(fā)展文體、商貿(mào)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，把北京住總集團建設(shè)成為立足北京、輻射全國、進軍海外，具有國際競爭力的現(xiàn)代大型企業(yè)集團”的戰(zhàn)略構(gòu)想，提出了構(gòu)建“和諧住總、效益住總、品牌住總”的共同愿景，開啟了住總科學(xué)發(fā)展的新航程。

經(jīng)營篇：以“龍頭”帶整體

　　新領(lǐng)導(dǎo)班子總結(jié)住總20多年的歷史發(fā)現(xiàn)：開發(fā)強，住總興；開發(fā)弱，住總衰。要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，必須首先做強做大住總地產(chǎn)業(yè)，讓房地產(chǎn)開發(fā)真正成為住總發(fā)展的龍頭，繼而帶動集團的整體發(fā)展。住總領(lǐng)導(dǎo)提出了“立足北京，適時進入全國二三線中心城市，做強做大集團房地產(chǎn)主業(yè)”的地產(chǎn)發(fā)展新策略。

　　2006年，住總旗下的金第房地產(chǎn)公司中標(biāo)桂林潤鴻水尚大型開發(fā)項目，拉開了住總地產(chǎn)拓展京外市場的序幕。

　　2007年，住總房地產(chǎn)開發(fā)公司中標(biāo)北京市第一個兩限房建設(shè)項目，這是住總在1998年中標(biāo)翠成項目之后，第一次在京城拿地。

　　住總把保障性住房作為地產(chǎn)開發(fā)的主攻方向。2007年北京最大經(jīng)濟適用房項目常營小區(qū)C組團和2008年北京首個兩限房項目紀(jì)家廟開發(fā)均由住總承攬。

　　在地產(chǎn)領(lǐng)軍的同時，集團確定了“發(fā)揮大企業(yè)優(yōu)勢，向高層次的總承包商發(fā)展，向一般企業(yè)所不能為的高端建筑市場開拓，向京外海外發(fā)展，主攻大業(yè)主、承建大項目、占領(lǐng)大市場”的施工經(jīng)營策略。在北京，公司相繼承攬了北京奧運會曲棍球場、北京奧運會射箭場、中國殘疾人訓(xùn)練基地、中國銀行信息中心等一批奧運工程和重點工程；京外市場也迅速拓展到拉薩、呼和浩特等20多個城市；海外事業(yè)在鞏固非洲市場的同時，又開辟了中東市場。

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重組篇：集中、放大優(yōu)勢

　　重組，是住總科學(xué)發(fā)展新航程中最具魅力的一筆。

　　住總為貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀和北京市國資委提出的調(diào)、改、剝、退的方針，著眼發(fā)揮集團綜合優(yōu)勢，實行集團一體化經(jīng)營，主導(dǎo)了一場整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)、做強做大的重組風(fēng)暴。

　　2005年8月，按照精干高效、分立重組的原則，公司作出理順集團公司工程總承包管理體制的決定，在重新定位工程總承包部的基礎(chǔ)上，組建了住一、住二、住三、裝飾4家法人實體。體制順，人心順。分立重組僅一年，住總的施工規(guī)模達到600多萬平方米，北京市場占有率翻了一番多。

　　2005年底，住總又先后作出重組商品混凝土產(chǎn)業(yè)和對住總鑫鵬公司實施拆分整合兩項決定。將大地公司的商品混凝土生產(chǎn)歸并到設(shè)備物資公司，使其成為具有北京最大的商品混凝土生產(chǎn)配送能力的公司；把地鐵管片生產(chǎn)劃歸主營地鐵盾構(gòu)施工的市政公司，形成管片生產(chǎn)和使用的一體化。這些舉措實現(xiàn)了住總“消滅虧損、整合資源、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、做強做大”的目標(biāo)，妥善安置了1600多名分流和下崗職工，并徹底解決了內(nèi)退、下崗職工的歷史欠費問題。

　　2006年2月，在北京市國資委的主導(dǎo)下，北京住總集團與北奧公司合并重組。住總把文化體育作為快速培育發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)。北奧公司抓住北京奧運會的機遇，加速主業(yè)轉(zhuǎn)型。2007年，北奧公司策劃實施文體項目30余項，經(jīng)營收入1.4億元，占總收入的90%以上，同比增長近200%。

　　2006年，住總集團在完成中關(guān)村科技公司扭虧、保牌摘帽、股改的同時，重組中關(guān)村科技公司，實現(xiàn)了國有資本戰(zhàn)略退出。這不僅維護了廣大股民的利益和社會穩(wěn)定，也為住總的科學(xué)發(fā)展鋪平了道路。

　　2007年6月，住總組建物流公司，專門從事集團建筑用鋼的統(tǒng)購統(tǒng)銷。這樣既減少了流通環(huán)節(jié)，降低了采購成本，又保證了鋼材質(zhì)量。至2007年底，這個新建才半年、由86人組成的公司，經(jīng)營鋼材流量就達6萬余噸，實現(xiàn)利潤300多萬元。

　　嘉業(yè)公司與祥業(yè)公司是住總旗下實行不同組織形式的兩家開發(fā)公司。嘉業(yè)公司有項目而缺資金，祥業(yè)公司有資金而缺項目。2007年4月，集團公司調(diào)整管理體制，兩家公司合并辦公，形成了優(yōu)勢互補的綜合實體。

　　為整合旗下的住總地產(chǎn)、金弟、祥業(yè)3家開發(fā)公司，形成房地產(chǎn)旗艦并爭取上市，2008年3月，住總又進行了一次大重組，剝離了住總地產(chǎn)下屬的12家企業(yè)，將其中3家的股權(quán)和管理權(quán)轉(zhuǎn)歸北宇物業(yè)公司，并將市政公司與正通公司合并重組。

　　住總的實踐證明，重組是企業(yè)的優(yōu)化組合，是產(chǎn)業(yè)的重新整合，是生產(chǎn)力的無本再造。

　　在內(nèi)部重組的同時，住總還主動發(fā)展外聯(lián)，先后與北京首創(chuàng)集團、首鋼集團、首開集團、金隅集團等數(shù)家大型上游企業(yè)及中國銀行等數(shù)家銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，并與中東地區(qū)最大承包商阿爾哈巴圖簽署了共同進軍中東市場的戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，加速拓展國內(nèi)外市場。

管理篇：萬事制度先行

　　近年來，住總確定了“法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范人、市場機制選擇人、業(yè)績指標(biāo)考核人、薪酬制度激勵人、監(jiān)督體系約束人”的管理總則，實行“用制度管人管事，用制度管錢管物”的陽光管理，并以財務(wù)管理為中心，以資金管理為龍頭，完善管理規(guī)范，優(yōu)化控制流程，制定了100多項管理制度，創(chuàng)建了“0123”安全管理模式和安全、質(zhì)量、成本、功能、工期、工程款回收等“七統(tǒng)一”責(zé)任目標(biāo)管理體系，強化風(fēng)險控制，保證了經(jīng)營管理的有章可循和陽光透明。

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　　農(nóng)民工工資支付是全國性的難題。為此，住總推行了“八統(tǒng)一”的農(nóng)民工實名制管理，建立了工資專用賬戶，把民工工資是否足額按時發(fā)放作為考核各級領(lǐng)導(dǎo)班子年薪的指標(biāo)之一。全國政協(xié)副主席阿不來提·阿布都熱西提來住總調(diào)研時，稱贊住總為全國保護農(nóng)民工權(quán)益提供了很好的借鑒。后來，北京市建設(shè)委員會在全市推廣了住總的管理經(jīng)驗。

　　看今朝，多風(fēng)流；望未來，無限情?！耙暯裉鞛槁浜?，求卓越爭一流”的北京住總集團像一艘大船，正迎著太陽、向著夢想、順著科學(xué)發(fā)展的方向破浪遠航。