超常規(guī)重組 中建材三年大整合路徑
國有企業(yè)的擴張之路，一直是外界詬病的焦點。人們常常質疑國企倚仗高度的行業(yè)壟斷與資源壟斷，獲取高額利潤。而中國建材提供了一個國企在激烈的市場競爭中脫穎而出成為行業(yè)領導者的樣本。
宋志平曾經請教過全球最大建材企業(yè)法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”
這位70多歲的著名企業(yè)家略微思考以后，告訴宋志平：“其實我所做的最重要事情，就是買賣企業(yè)。過去20年我買了700家企業(yè)，賣了700家企業(yè)，在買賣的過程中，既為企業(yè)增了值，也根據環(huán)境變化，調整了圣戈班的結構?！?/FONT>
問這個問題是在2007年初，作為大型建材央企中國建筑材料集團公司(以下簡稱中國建材)的董事長，那時宋志平正在操盤組建中國東南經濟區(qū)最大的水泥公司——南方水泥。白峰的回答，讓宋志平對自己的戰(zhàn)略決策倍添信心，因為白峰曾經做過的，正是宋志平正在做的事情。
如果說南方水泥的聯(lián)合重組讓中國建材聲名鵲起，那么今年3月23日中國建材在香港上市三周年之際宣布組建北方水泥，則奠定了中國建材在國內水泥行業(yè)龍頭位置。
在北方水泥的成立儀式上，國資委副主任邵寧認為：“中國建材北方水泥的成立，充分顯示了中央企業(yè)在建材行業(yè)整合中的引領與帶動作用?！?/FONT>
眾所周知，在中國，有很多國有企業(yè)天生就是行業(yè)老大。但水泥行業(yè)，是一個完全充分競爭的行業(yè)，中國既是世界上最大的水泥市場，同時也擁有世界上最多的水泥公司，這一數(shù)量現(xiàn)在是5000余家。在充分競爭領域產生行業(yè)領導者，其難度可想而知。
一位水泥行業(yè)的資深人士告訴記者，競爭最白熾化的時候，圍繞一座石灰石礦山，前后左右都有水泥廠，企業(yè)間惡性競爭不斷?？偭窟^剩、布局混亂、高度分散、結構不合理是多年來一直困擾國內水泥行業(yè)健康發(fā)展的頑疾。
在激烈的競爭中，水泥企業(yè)往往徘徊在虧損的邊緣，但中國建材的水泥業(yè)務，僅用三年，規(guī)模就增長了十倍，市場區(qū)域由最初的淮海區(qū)域連接起北方和南方區(qū)域。中國建材用聯(lián)合重組的方式推動了中國水泥業(yè)的大規(guī)模整合，整合一個區(qū)域就盤活一個區(qū)域的水泥市場，在不斷的整合中創(chuàng)造價值。
本刊探尋中國建材快速成長的過程，是為了探尋國企轉型的市場化路徑。問題的關鍵是，國有企業(yè)的擴張之路，一直是外界詬病的焦點。人們常常質疑國企倚仗高度的行業(yè)壟斷與資源壟斷，獲取高額利潤。而中國建材提供了一個國企在激烈的市場競爭中脫穎而出成為行業(yè)領導者的樣本。
或許至今依然有市場人士對中國建材的聯(lián)合重組見仁見智，認為他們不就是憑借央企優(yōu)勢，收購了一些生存與發(fā)展遇到困難的水泥廠嗎？
其實這是一場具有遠見的戰(zhàn)略性布局，是經過7年充分準備和縝密思考后進行的一場邏輯推演。從2002年出任中國建材集團總經理時，宋志平和他的團隊就開始戰(zhàn)略謀劃，如何確立建材行業(yè)領軍者的地位。這一切又如同一盤棋，等待的是一顆關鍵的落子。
虎口拔牙 開啟聯(lián)合重組
這次會面，擺在各位老板眼前的不僅僅有好茶，還有“不斷端上來的”實實在在的“牛肉”。
這顆關鍵的落子出現(xiàn)在2007年4月。受宋志平的邀請，浙江水泥協(xié)會會長李辛龍以及浙江省4家最大水泥企業(yè)的老總齊聚汪莊飲茶。未來學家、位列全球50位管理大師之一的約翰·奈思比特在《定見》一書中有句名言：“變革，就要端出牛肉?！边@次會面，擺在各位老板眼前的不僅僅有好茶，還有“不斷端上來的”實實在在的“牛肉”。
“牛肉”，實際上是中國建材為了聯(lián)合4家水泥企業(yè)而提出的條件，以及其它的相關利益。
同時聯(lián)合重組一個省內4家最大的水泥公司，這在水泥行業(yè)以前從未有人嘗試，甚至在浙江省水泥行業(yè)高速發(fā)展的時期，在那個人人想當“王”的時代，幾乎等于癡人說夢。
然而，企業(yè)間的無序競爭，使得2004年下半年開始水泥價格進入低迷狀態(tài)，浙江省全行業(yè)虧損，讓這四家水泥公司的老板產生了強烈的整合愿望。于是他們欣然接受了宋志平的邀請，來到汪莊，同桌共飲一壺茶。
從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。當時，尖峰水泥董事長杜自弘準備赴馬來西亞簽署合作協(xié)議，浙江水泥的董事長馮光成已經與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金，虎山水泥的董事長張劍星已經接到一家化工集團的合作邀請，三獅集團的老總姚季鑫也確定了聯(lián)合的意向。
但是，宋志平堅信他擺在臺面上的“牛肉”有足夠的吸引力。
宋志平端上來的第一盤“牛肉”就是國際通行的定價原則：聘請專業(yè)中介機構以重置法進行評估，并以此為依據結合國際通行的定價模式進行市場定價。
這盤“牛肉”的誘惑力很足：在被收購企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候，購買礦山、土地的價格很低，以噸造價來計算資產凈值，就實現(xiàn)了原始投資的較大增值。而這一定價原則，對于中國建材來說也是一筆合理的買賣。如果現(xiàn)在再來投資購買礦山、土地建廠，中國建材的投入則要高得多。一方考慮投資收益，一方衡量機會成本，這盤“牛肉”，讓收購雙方都很滿意。
宋志平端上來的第二盤“牛肉”是區(qū)域整合協(xié)同利益和留給創(chuàng)業(yè)者部分股份。
由于水泥行業(yè)區(qū)域性強的特點，在競爭中，如果不進行聯(lián)合重組，所在區(qū)域的水泥企業(yè)都可能虧損。而聯(lián)合重組就可以通過市場協(xié)同進行統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售，提高了定價權和資源配置效率。同時留給創(chuàng)業(yè)者一定的股份，這也讓他們有機會分享整合后產生的財富，協(xié)同效應的利益，大家看得見摸得著，應該說聯(lián)合的動因根本上講是這盤“牛肉”。這幾位水泥企業(yè)的老板們深知，如果單獨尋找投資方重組，其結果依然無法改變低價競爭的慘烈，重組與否都無法穩(wěn)定獲利。
在第三盤“牛肉”上桌之前，談判席上的每個參與者實際上已經收獲頗豐，而這盤“牛肉”則預示著更加美好的未來，以及創(chuàng)業(yè)者們因受到尊重而產生的良好心理預期。
中國建材的目標是在未來三年使水泥產能達到3億噸，這就意味著其在全國水泥市場將會擁有更大的話語權。據專業(yè)人士介紹：全球水泥的合理價格一般按照鋼鐵水泥比價來計算，目前全球的這一比價是3：1，而中國水泥市場的比價是10：1，也就是說從中長期看，水泥的價格還有很大的上升空間。這就讓被收購方看重的當期利益，與中國建材看重的長期利益，達到一種平衡。
沒有什么理由讓被收購方能夠拒絕這三盤“牛肉”的誘惑。汪莊的茶桌前，4家浙江水泥企業(yè)欣然同意加盟中國建材。此后，江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龍頭水泥公司也先后與中國建材合作。
2007年9月，中國建材正式宣布，市場區(qū)域涵蓋浙江、上海、江蘇、湖南、江西的南方水泥有限公司成立。
今天，南方水泥掌控產能已經近億噸，旗下企業(yè)數(shù)十家。有業(yè)內專家斷言，南方水泥的重組，無疑是掀起了中國水泥界的一場風暴，它打破了中國水泥業(yè)多年的沉寂，加速了中國水泥工業(yè)的結構調整和健康市場格局的建立。
事后，參與談判的浙江水泥協(xié)會會長李辛龍對宋志平說：“好險，那天真是虎口拔牙！”而在宋志平看來則是內在邏輯使然：“最重要的是那天，大家找到了一個共贏的切入點，找到了一個共贏的目標，一切都很不容易，一切也都很巧合，而巧合又蘊含著必然，所有的點位都走到了那個時刻，就在這一刻產生了這樣一個故事，一個聯(lián)合重組的故事?！?/FONT>
其實，商場的現(xiàn)實我們可以用故事來書寫，但卻不可以用故事來思考。汪莊的“虎口拔牙”是一則有著嚴密商業(yè)邏輯的經典并購案例。
“究竟是走靠新建工廠成長的道路，還是走聯(lián)合重組的道路？事實證明，我們做出了正確的選擇。而在這場聯(lián)合重組的過程中，中國建材自始至終得到國資委高層領導的指導和支持?！彼沃酒竭@樣強調。[Page]
兩個輪子 掌控區(qū)域話語權
“一個是用資本運營來解決資金來源，一個是用聯(lián)合重組來解決規(guī)模資源?！?/FONT>
如果說“汪莊飲茶”只是中國建材布局水泥工業(yè)一個有代表性的節(jié)點，那么揭開整個宏大布局要從2002年說起。
那年1月，宋志平執(zhí)掌中國建材帥印，而那時的企業(yè)名稱叫“中國新型建筑材料集團公司”，是一家年營業(yè)額不過20幾億的公司。宋志平用大約一年時間，清理不良債務，進行債務重組，同時他也在思考未來企業(yè)應該向何處去的問題。
2003年3月，國資委的成立使這個問題有了答案。國資委明確提出央企今后的方向，就是強化主業(yè)做行業(yè)排頭兵。
“我們聽懂了國資委的話，要迅速成為行業(yè)中有控制力的企業(yè)?！彼沃酒竭@樣說。
但怎樣才能有控制力？宋志平特意邀請了幾位原建材局老局長和行業(yè)老專家來出謀劃策?！案邊儭苯涍^激烈的討論，建議宋志平進軍水泥行業(yè)：中國建材市場70%是水泥，而水泥又是國家建設的重要物資，作為一家國家級企業(yè)，如果不進入水泥業(yè)務，等于沒有進入建材的核心領域，也就無法成為主流的建材企業(yè)。
正是這場戰(zhàn)略討論，使中國建材聚焦水泥業(yè)務。在國資委成立僅一個月后，更名后的中國建筑材料集團公司正式掛牌。
宋志平告訴記者記者，“國資委的成立是中國建材由小變大的一個重要轉折點?！?/FONT>
但在當時，并沒有多少人相信中國建材會在水泥業(yè)務上能成氣候。
確實，那時的中國建材旗下只有一家水泥公司——中國聯(lián)合水泥集團有限公司(以下簡稱中聯(lián)水泥)。這家公司成立于1999年，成立時僅是一家年產130萬噸的水泥企業(yè)。到2002年中國建材計劃進軍水泥行業(yè)之時，雖然經過3年的發(fā)展，年產能也僅有300萬噸。
依靠這么小的規(guī)模如何做大水泥？發(fā)展的資金又從何而來？于是，從資本市場融資，成為宋志平的首選。
然而上市首先需要有規(guī)模。自2003年開始，中聯(lián)水泥先后通過資產劃轉的形式重組改造兩家水泥公司，在2004年上馬兩條日產5000噸、一條日產3000噸的新型干法熟料生產線，使其年產能規(guī)模達到近千萬噸。
就在中國建材加快推進水泥業(yè)務發(fā)展的時候，發(fā)改委的一則文件讓宋志平敏銳地察覺到發(fā)展水泥業(yè)務的良機。
2004年國家發(fā)改委等部委在《關于加快水泥工業(yè)結構調整的若干意見》中指出：“水泥是國民經濟建設的重要基礎原材料。我國水泥工業(yè)雖然發(fā)展很快，但存在總量過剩、結構不合理的矛盾。支持大企業(yè)集團發(fā)展，加快提高產業(yè)集中度。遵循市場經濟規(guī)律，鼓勵有實力的大型水泥企業(yè)采取兼并、重組、聯(lián)合等方式，提高生產集中度，優(yōu)化資源配置。”
建材行業(yè)的資深分析師一致認為：此文件加快了水泥行業(yè)上大關小，淘汰落后產能的步伐，為推動水泥工業(yè)的結構調整和支持大型企業(yè)集團發(fā)展創(chuàng)造了機會。但是，水泥行業(yè)也出現(xiàn)了投資過快增長的勢頭，特別是區(qū)域的不合理布局給行業(yè)健康發(fā)展帶來隱患。
宋志平意識到必須抓住機遇快速上市融資，打通資金平臺，為日后的聯(lián)合重組做好準備。于是，中國建材加快了上市的步伐。
經歷了整個上市過程的中國聯(lián)合水泥集團有限公司董事長崔星太告訴記者記者：“中國建材在香港上市解決了企業(yè)在發(fā)展過程中對資本的需求問題，也在投資者的指導下更加清晰了戰(zhàn)略定位和管理定位，企業(yè)運作更加規(guī)范，并且提高了效能?！?/FONT>
2005年3月，中國建材集團注冊控股子公司中國建材股份有限公司，中聯(lián)水泥成為其重要的業(yè)務板塊。經過一年的籌劃準備，中國建材股份成功在香港上市。這使得躊躇滿志要做大水泥業(yè)務的宋志平如虎添翼。
中國建材擴張的第一步選擇了區(qū)域優(yōu)勢較強的淮海經濟區(qū)。中聯(lián)水泥雖然當時在淮海經濟區(qū)擁有很強實力，但并未能夠擁有絕對話語權。2002年，海螺水泥在徐州開始建設日產萬噸新型干法生產線，對中聯(lián)水泥形成了較大的市場壓力，為此中聯(lián)也打算在徐州建設一條日產萬噸的生產線。
為了“避免雙方在同一市場的惡性競爭”，在行業(yè)協(xié)會的穿針引線下，中國建材與海螺水泥達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，中國建材收購徐州海螺。兩家大企業(yè)的“理性與成熟”受到業(yè)內的普遍認可。
憑借資本實力，中國建材上市之后鞏固了徐州市場，淮海經濟區(qū)水泥“霸主”位置成為定局。此后，中聯(lián)水泥加快了聯(lián)合重組的步伐，先后重組控股多家水泥公司，而收購對象無一例外都是技術先進的新型干法生產線。至2008年，中聯(lián)水泥產能已達到4000萬噸。
中聯(lián)水泥推進重組時是由現(xiàn)有企業(yè)推進的，而2007年的南方水泥重組，卻完全是用一種戰(zhàn)略思路，在沒有一噸水泥、沒有一家企業(yè)的情況下，靠企業(yè)的聯(lián)合重組，在短時間成長為水泥巨人的。
在惡性競爭的市場環(huán)境下，借助資本市場的力量，通過聯(lián)合重組的成長方式，以先進技術淘汰落后產能，掌控區(qū)域市場的話語權，是中國建材整合水泥市場背后的商業(yè)邏輯。
宋志平將以上商業(yè)邏輯的關鍵點歸納為“兩個輪子”：“一個是用資本運營來解決資金來源，一個是用聯(lián)合重組來解決規(guī)模資源。”其中，第二個輪子更是對傳統(tǒng)成長模式的顛覆。
擴張版圖 重組方式創(chuàng)新
“北方水泥的創(chuàng)新點在于采取了相對控股的做法，吸收了一些產業(yè)資本和金融資本，利用社會資本為我所用。” 連續(xù)兩年高速擴張之后，中國建材已成功布局淮海經濟區(qū)和東南經濟區(qū)。2008年爆發(fā)了全球性的經濟危機，但是中國建材的重組腳步并未停止。
2009年3月23日，在香港上市三周年之際，中國建材宣布成立北方水泥，布局吉林省、黑龍江省、遼寧省和內蒙古自治區(qū)。北方水泥注冊資本10億元，目標是用3年左右的時間，使水泥總產量達到5000萬噸。
同時，有傳聞稱國家“八五”重點建設項目的烏蘭水泥，未來也將注入北方水泥。烏蘭水泥總資產達30億元，熟料產能600萬噸。
與南方水泥和中聯(lián)水泥絕對控股不同的是，北方水泥將與更多的產業(yè)資本和金融資本合作，共享北方地區(qū)水泥聯(lián)合重組的盛宴。與中國建材在玻璃纖維領域有著深度合作的弘毅投資出資1億元，占10%的股權。而中國建材和遼源金剛各出資4.5億元，分別占45%的股權。
資料顯示，2007年時遼源金剛水泥集團總資產已達20多億元，是國內規(guī)模最大的民營水泥企業(yè)之一，其年產水泥熟料500多萬噸，是東北最大的水泥熟料生產基地，是國家重點支持的60家水泥企業(yè)之一。
據業(yè)內人士透露，中國建材在對中聯(lián)水泥和南方水泥進行整合的同時，就已經把北方版圖作為聯(lián)合重組的下一個目標區(qū)域。
宋志平告訴記者記者：“我們在繼續(xù)推進聯(lián)合重組中，根據區(qū)域的不同和市場環(huán)境的變化，在重組方式上也有創(chuàng)新。與南方水泥不同，北方水泥的創(chuàng)新點在于，我們采取了相對控股的做法，吸收了一些產業(yè)資本和金融資本，利用社會資本為我所用，來達到聯(lián)合重組的目的。”
“可以說，北方水泥的設立使中國建材基本完成了水泥業(yè)務的拼圖。這既是我們落實國家水泥結構調整產業(yè)政策的重要戰(zhàn)略步驟，也是落實國務院國資委突出主業(yè)、穩(wěn)定推動聯(lián)合重組，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的具體行動，這一舉措必將對加快和帶動我國東北和內蒙古地區(qū)水泥行業(yè)整合和結構調整起到重要作用。”宋志平說。[Page]
管理整合 實現(xiàn)規(guī)模效應
“中國建材有兩大特質，一是融合的文化，二是學習的精神。融合使我們做大，學習使我們做強?！?/FONT>
通過聯(lián)合重組的方式連續(xù)高速擴張，讓中國建材迅速成為中國水泥市場的領軍企業(yè)，但單純做大并不是中國建材的目標，聯(lián)合重組最終是要實現(xiàn)規(guī)模效應。如何達到這一目標？宋志平斬釘截鐵地說了四個字：管理整合。
“在今年初的央企工作會上，李榮融主任提出2009年國資委工作的著力點是要求央企調整優(yōu)化上水平。如何落實，對于中國建材這個靠重組迅速成長的企業(yè)來講，我認為重點就是管理整合。聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發(fā)揮更大作用、產生更大效益的問題?！?/FONT>
按照國資委的要求，結合企業(yè)的聯(lián)合重組實際，中國建材把2009年定位為“管理整合年”，具體的目標是“調整優(yōu)化上水平，管理整合出效益”。
事實上，自去年5月15日開始，中國建材就已經開始深入推進這項工作，通過在中聯(lián)水泥和南方水泥的實踐，逐步形成了具有中國建材特色的管理整合思路和做法。
除了國資委的要求，資本市場也對中國建材抱有很大期望，而這也促使中國建材不斷推進聯(lián)合重組之后的管理整合，使得協(xié)同效應發(fā)揮得更加明顯。
中國建材董事會秘書常張利告訴記者記者：“宋總對資本市場有兩句評價很經典：‘一是妙不可言，一是苦不堪言’。一方面，資本市場的支持使企業(yè)以低成本獲得發(fā)展所需資金，促進企業(yè)的快速發(fā)展，這是‘妙不可言’。另一方面，中國建材是一個對投資者高度負責的公司，以對投資者的良好業(yè)績回報為已任，就迫使企業(yè)管理層不斷給自己‘加碼’，不斷給自己加壓，所以也就‘苦不堪言’?！?/FONT>
如何能夠在快速整合的同時建立起強大的管控平臺，中國建材將旗下企業(yè)明確劃分為三個管理層級。最高層級公司總部是投資中心，主要進行投資決策；第二個層級是利潤中心，如南方水泥、中國聯(lián)合水泥等業(yè)務平臺。再下面一個層級是成本中心，也就是各個水泥廠。各層級職責明確，管理線條清晰。
為實施統(tǒng)一規(guī)范的管理，中國建材將“五化＋KPI”作為管理整合的基本模式。“五化”，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化，是以績效為目標的集中、統(tǒng)一的管理模式?！癒PI”一整套完善的關鍵指標控制體系。
在實施“五化+KPI”模式中，中國建材建立了“對外對標、對內優(yōu)化”的管理基本方法?！皩ν鈱恕?，就是選擇海內外一流的相關企業(yè)進行主要技術經濟指標的對比和管理方面的學習，中國建材選擇了法國的拉法基和國內的海螺水泥來對標?！皩葍?yōu)化”，就是在集團的眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)選出一些優(yōu)秀企業(yè)，讓他們把優(yōu)化了的管理模式迅速在集團內推廣。“就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們優(yōu)選的則是集團內部的優(yōu)秀企業(yè)?！彼沃酒阶隽艘粋€形象的比喻。
“檢驗‘五化’成功不成功，檢驗聯(lián)合重組成功不成功，檢驗你的工作效率高不高、業(yè)績好不好，靠什么？靠數(shù)據，拿數(shù)據說話?！贝扌翘嬖V記者記者，中聯(lián)水泥接手徐州萬噸線之后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，已經使得這條生產線成為全球7條萬噸線里經濟技術指標最好的一條生產線。
而管理整合之后，中國建材重組的水泥企業(yè)紛紛走出虧損邊緣，很多民營企業(yè)曾經的管理者更能體會出聯(lián)合重組前后的不同。
原浙江水泥總經理，現(xiàn)任南方水泥副總裁李樹海告訴記者記者：“浙江省的水泥行業(yè)原來是‘狼多無虎，魚多無龍’。”重組前，由于產業(yè)集中度低，再加上惡性競爭，企業(yè)盈利狀況很差，浙江的大部分民營水泥企業(yè)靠銀行貸款周轉度日。
重組融入中國建材之后，浙江水泥得到了中國建材給予的資金和政策支持，原來停建、緩建的項目全面復工，并且僅用15個月的時間就完成了2條5000噸熟料，3條100萬噸水泥粉磨站，以及5條余熱發(fā)電線的建設，這在原來的浙江民營企業(yè)來說是不可想象的。
“以前是求著銀行來貸款，利息高，而且?guī)в懈郊訔l件，現(xiàn)在是銀行非常愿意給我們貸款?！崩顦浜τ诩尤胫袊ú闹蟮姆N種變化深有感觸，而對于他個人來說，從原來一個民營企業(yè)的打工者，轉變?yōu)橐粋€以市場化方式進入國有企業(yè)的職業(yè)經理人，這種身份上的轉變讓他覺得事業(yè)平臺更大了，更能得到一種被同行業(yè)尊重的感覺，“你在一個很大的平臺做事業(yè)，得到的認可比得到的薪酬更重要?！?/FONT>
今年3月30日，國資委下發(fā)了《關于加強中央企業(yè)班組長建設的指導意見》，4月13日，中國建材的第一期班組長培訓班開課。第一課是宋志平上的，其實30年前他就是一名工廠的班組長。宋志平希望借助于班組長建設使他的管理整合做得更加扎實，他說：“中國建材有兩大特質，一是融合的文化，二是學習的精神。融合使我們做大，學習使我們做強?！?/FONT>
宋志平
投資者看重戰(zhàn)略
記者：你覺得中國建材能夠聯(lián)合這么多家水泥企業(yè)，能夠得到資本市場這么大的支持，依靠的是什么？
宋志平：投資者不光希望看到你的報表，更關鍵的是，他們看重的是你的戰(zhàn)略，你的決斷力，你的未來。在IPO路演時，我向投資者承諾：中國建材是一個穩(wěn)健經營的故事，是一個業(yè)績優(yōu)良的故事，是一個行業(yè)整合的故事，是一個快速成長的故事。聽其言還要觀其行，中國建材上市三年來，向投資者交出了三張漂亮的答卷，每年的業(yè)績都超出所有分析師的預測，有投資者這樣評價：“中國建材不僅說到做到，而且做得比說得更好。”
香港一家報紙曾經用了“十分兇猛”這樣的詞匯來形容中國建材的投資，為什么中國建材能夠迅速的成長？我認為看清楚目標和方向是最重要的，而目標和方向就是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
記者：中國建材為什么要用聯(lián)合重組的成長方式？
宋志平：中國建材做水泥實際是這么一個過程——我們想做成中國水泥的老大，但是怎么做呢？從行業(yè)現(xiàn)狀來看，中國的水泥產能規(guī)模已經足夠大，幾近于飽和，但是大而不強，生產過度分散，在激烈的競爭中缺少有市場領導力的大型企業(yè)。必須通過聯(lián)合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力，這就決定了我們不能再選擇傳統(tǒng)企業(yè)那樣靠新建生產線增加產能擴大規(guī)模的成長方式。
從自身來看，當時，只有一兩個水泥工廠一兩百萬噸的產量，我們還要新建那么多的工廠嗎？要派出那么多的人嗎？有那么充裕的時間嗎？這些問題就決定了我們不能用常規(guī)的方式去做，所以就想出來要用兩個輪子來實施，即在資本市場支持下推動聯(lián)合重組。
記者：其他的競爭對手就沒有想到過用聯(lián)合重組的方式擴張嗎？
宋志平：企業(yè)文化不同，導致企業(yè)成長方式不同。中國建材在過往的發(fā)展中，形成了具有鮮明特色的融合的文化，得到所有重組企業(yè)的響應與認同。在這樣的文化背景下，形成了中國建材不同尋常的成長方式。你可能注意到了，我說中國建材是用聯(lián)合重組的成長方式，而不是兼并收購的成長方式。傳統(tǒng)的并購模式是，我先打敗你，把你收購了，你走人。中國建材則是以公平的市場價格為前提，創(chuàng)造一個平臺，給大家機會。
記者：水泥行業(yè)最初是民營企業(yè)和跨國公司在做整合，為什么他們的整合非常困難，而中國建材的整合非常順利？
宋志平：水泥工業(yè)是重資產行業(yè)，民營企業(yè)要實施跨區(qū)域、跨所有制的整合，力量還不夠。我們在技術創(chuàng)新、在國際化、在資本實力方面都得到了大家的廣泛認同，國資委成立以后央企本身實力有所增強，企業(yè)的并購能力和它的核心競爭力已經凸顯，而民營企業(yè)這一點的確會比較困難。
從外資來講，水泥的原料和市場都在國內，同時它也是一個高度依賴于資源和能源的產品。另外，我們的水泥技術和成套裝備已經相對成熟。從資本上來看，現(xiàn)在國內并不缺乏資本，也就是說外資進入中國，進行重組并購已經失去了優(yōu)勢和邏輯基礎。再加上這幾年外資企業(yè)在中國有水土不服的問題，所以他們遇到了很大的困難。
記者：中國建材如何選擇聯(lián)合重組的區(qū)域？
宋志平：我們選擇區(qū)域必須具備以下四個條件：第一，這個區(qū)域沒有行業(yè)領袖；第二，這個區(qū)域新型干法水泥應該有一定發(fā)育，因為中國建材以聯(lián)合重組為主，而不是新建為主；第三，我們選擇的區(qū)域一定是成熟的而且過度競爭的地區(qū)，而不是快速成長的地區(qū)，快速成長的區(qū)域整合成本太高。過度競爭的地區(qū)整合之后能有巨大的潛在經濟效益；第四，就是風險可控可承受。
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