宋志平：定價即經(jīng)營，好企業(yè)不盲目打“價格戰(zhàn)”

▲中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、總裁讀書會全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席 宋志平

在過剩經(jīng)濟下，價格是影響企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素，企業(yè)在市場競爭中要掌握價格主動權(quán)，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。

在物美價廉難兩全的情境下，企業(yè)應該走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價路線，遵循“質(zhì)量上上、價格中上”的八字原則和“技術(shù)要優(yōu)，質(zhì)量要優(yōu)，服務要優(yōu)，價格要優(yōu)，利潤要優(yōu)”的五優(yōu)原則，企業(yè)可針對行業(yè)的關(guān)鍵矛盾將盈利模式從量本利轉(zhuǎn)向價本利，重構(gòu)合理的行業(yè)價格體系，以持續(xù)盈利，實現(xiàn)健康運營和發(fā)展。

1、掌握定價權(quán)

經(jīng)營者在價格上的兩大認識誤區(qū)

不少經(jīng)營者、廠長和經(jīng)理在價格上的一個認識誤區(qū)是：把市場競爭理解為擴大市場份額，把犧牲市場份額當成奇恥大辱。他們常常為搶占市場份額而不惜大幅降價。但事實是，在丟市場份額保價格和保市場份額降價格這兩種做法之間，保市場份額降價格，采取低價競爭的企業(yè)往往都倒閉了。原因很簡單，降價競爭會遭到競爭者的反抗，并不能增加實質(zhì)性的銷量，徒然降低價格，企業(yè)也會因此虧損。

我經(jīng)常跟大家講不能為了銷量犧牲價格，但只有我講不行，有人質(zhì)疑我講得不對，違反了市場經(jīng)濟的基本原則。所以，我不得已搬出來一位老師，讓他給大家講，那就是《隱形冠軍》的作者赫爾曼·西蒙。

他曾給全世界1萬家企業(yè)制定價格，并寫過一本《定價制勝》。他認為，企業(yè)在價格上要有主動權(quán)，不能被動，如果失去了價格主動權(quán)，就變成了在汪洋大海里漂浮的一條船。企業(yè)創(chuàng)新是為了什么？答案是價格。企業(yè)要并購，做大規(guī)模，提高市場占有率，也是為了價格。我們不能離開價格討論問題，價格是企業(yè)的生命線。一個產(chǎn)品如果減量20%，企業(yè)利潤會下降15%，而如果降價5%，利潤則下降60%。所以做企業(yè)不能簡單地降價，不能打價格戰(zhàn)，盡管打價格戰(zhàn)恰恰是一些企業(yè)最擅長的做法。在金融危機中，西方大企業(yè)采取的應對措施通常都是縮量，比如航空公司會很理智地停掉一些航班，而不是殺價、送票。

關(guān)于可否用低價策略來贏得競爭，西蒙先生在書中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認為除非擁有像宜家家居這樣極特殊的產(chǎn)品特色或擁有像阿爾迪超市這樣能取得供應商極低價格的經(jīng)營方式才能取得低價優(yōu)勢，而現(xiàn)實中能做到低價格、高盈利的企業(yè)少之又少。合理、穩(wěn)定的價格是絕大多數(shù)企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。企業(yè)的目的應該是持續(xù)地盈利，只有盈利的企業(yè)才能健康運營和發(fā)展。企業(yè)長期低價格和低利潤不僅會嚴重影響投資人的信心和員工的情緒，也會影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投入，影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量?，F(xiàn)實中，低價惡性競爭給行業(yè)帶來惡劣影響，甚至導致全行業(yè)垮掉，這樣例子并不少見。

另一個常見的價格認識誤區(qū)，就是經(jīng)營者把價格完全放權(quán)給銷售員。

我以前在北新建材做了10年銷售工作，對銷售員十分了解。那時，管生產(chǎn)的一味追求超產(chǎn)，管銷售的則要保證不能壓庫，當時銷售員為提高業(yè)績采用的辦法是降價和賒銷，而這兩個辦法恰恰是企業(yè)的死穴。價格越低，企業(yè)越?jīng)]利潤，一旦企業(yè)報表上沒利潤了，銀行就不再給企業(yè)貸款，企業(yè)離倒閉就不遠了。賒銷會導致大量收入變成應收賬款，時間一長，欠錢的人破產(chǎn)了，就變成了壞賬，這是我們做企業(yè)絕對要注意的。所以無論如何價格一定要穩(wěn)住。

現(xiàn)在不少水泥、商混企業(yè)仍把降價和賒銷作為銷售手段，有的企業(yè)甚至因欠款收不回而經(jīng)營不下去，這是很失敗的。行規(guī)和商業(yè)模式是可以改變的，經(jīng)營者不能凡事都聽銷售員的，如果經(jīng)營者自身沒有定力，對市場和客戶不了解，那最后一定是價格降得一塌糊涂、應收賬款高企，最終把企業(yè)拖垮。因此，經(jīng)營者應該特別關(guān)注價格和應收賬款這兩個指標，樹立好行規(guī)，保護好價格，不隨意賒銷，否則經(jīng)營就無從談起。

企業(yè)應該掌握定價的主動權(quán)

企業(yè)靠什么盈利？怎樣盈利？這是企業(yè)每天都要思考的問題。中國建材在長期實踐中，積極應對市場環(huán)境的不確定性，不斷學習實踐，探索出了幾種有效的盈利方式。

·技術(shù)創(chuàng)新。制造高科技產(chǎn)品，靠產(chǎn)品、技術(shù)、服務的領(lǐng)先性來盈利。

·競爭策略。綜合運用成本領(lǐng)先、差異化、集中化等競爭策略全面提升競爭力。

·價格策略。把合理、穩(wěn)定的價格作為盈利的前提。

·商業(yè)模式。用不同于以往的方式，提高價值創(chuàng)造能力。

價格是一個敏感話題。我們做企業(yè)要關(guān)心什么？要關(guān)心價格，我們過去認為價格是由市場客觀決定的，經(jīng)營者對價格是無能為力的。我們只能做兩件事：一是增加銷量，提高市場占有率；二是降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這是傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下的基本盈利思路——量本利。

量本利分析法，就是通過分析產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本、銷售利潤這三者之間的關(guān)系，研究出企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，從而獲取最大利潤的經(jīng)營方案。簡單地說，通過放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷。

實際上，企業(yè)不是價格的被動適應者，企業(yè)應該掌握定價的主動權(quán)，否則只能靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣，無法左右自己的命運。合理、穩(wěn)定的價格是絕大多數(shù)企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。做企業(yè)既要關(guān)注銷量又要關(guān)注價格，兩者有一定的矛盾，最理想的狀態(tài)是量價平穩(wěn)，做到價穩(wěn)且份額不丟、量穩(wěn)且價格不跌。當價格和銷量不可兼得時，我們思考問題的出發(fā)點應是確保合理的利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點，一味犧牲價格去增加銷量是行不通的。

2、價格博弈

物美價廉難兩全

我從來不認同物美價廉，因為質(zhì)量是有成本的。大家到商店里想買件襯衫，通常不會和售貨員說拿一件最便宜的，一般都是要找一件牌子還可以且做工也挺好的，這樣的襯衫價格可能高一些，但穿了覺得心里舒服。但是有時我們的生產(chǎn)者卻引導著消費者看誰家的產(chǎn)品最便宜，把整個消費理念給破壞了，這也是非常值得研究的。其實，所有的產(chǎn)品都一樣，我們做企業(yè)不能一味地降價、拼價格，被價格戰(zhàn)這種錯誤的思維方式所禁錮，要轉(zhuǎn)變?yōu)槎▋r制勝的思維方式。

從管理學的角度看，早年的工業(yè)化時代是供不應求的時代，企業(yè)推行泰勒式的科學管理，著眼點是提高效率、多生產(chǎn)產(chǎn)品。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，在充分競爭時代，企業(yè)又提出憑借“質(zhì)量、服務、價格”三要素進行競爭，希望能夠做到物美價廉。這種靠簡單地擴大規(guī)模來提高效益的思路，成為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的管理思路和管理文化?，F(xiàn)在，許多行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，企業(yè)不能再單純地依靠擴大規(guī)模來降低成本和提升企業(yè)價值。在這種情況下，我們應該用邁克爾·波特的價值鏈理論，來研究如何提升行業(yè)和企業(yè)的價值。

日本企業(yè)喜歡拼價格，以捍衛(wèi)市場占有率。在世界500 強企業(yè)的名單里，日本企業(yè)的利潤率普遍較低，這與日本是個島國有關(guān)，日本的國土面積和市場規(guī)模都較小，所以日本的企業(yè)丟掉任何一寸“土地”都覺得無法接受，它們圍繞著市場占有率，你爭我奪，導致產(chǎn)品價格偏低。

雖然中國市場體量很大，但企業(yè)的數(shù)量很多，競爭也十分激烈。在這種情況下，中國的企業(yè)應該理性對待價格。盲目降價、惡性競爭會導致質(zhì)量低下，出現(xiàn)假冒偽劣等問題。

企業(yè)要走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價路線，而不是低質(zhì)低價路線

企業(yè)一定要研究價格，價格從來不客觀，在買賣雙方市場中，企業(yè)作為賣方，對價格也要進行博弈。任何行業(yè)都應該有穩(wěn)定的價格，賺取合理的利潤，從而持續(xù)盈利。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能永遠降低成本，降到一定程度，再降低成本一定是以犧牲質(zhì)量為代價的。

我們應該走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的路線，而不是走低質(zhì)低價的路線。好的價格和利潤從哪里來呢？我主張“質(zhì)量上上、價格中上”的八字原則和“技術(shù)要優(yōu)，質(zhì)量要優(yōu)，服務要優(yōu)，價格要優(yōu)，利潤要優(yōu)”的五優(yōu)原則。

“質(zhì)量上上”，就是我們的產(chǎn)品要比一般產(chǎn)品有更過硬的質(zhì)量，把產(chǎn)品做得更好些，雖然這樣做會多承擔一些成本，卻能因此逐漸鑄就品牌，贏得長遠利益。質(zhì)量信譽應是企業(yè)永恒的追求。

“價格中上”就是在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，保持產(chǎn)品價格的長期穩(wěn)定，既不搞價格戰(zhàn)，又要給客戶適當?shù)膶嵒?，維護客戶的利益。如何做到“價格中上”呢？我們靠的是千方百計地進行技術(shù)創(chuàng)新，增加產(chǎn)品品種，用新增的效益來平衡質(zhì)量成本。

北新建材的龍牌石膏板一直貫徹我提出的“質(zhì)量上上、價格中上”的八字原則，它的價格是比較高的，比普通品牌的石膏板價格高出 20%，但中國所有的大型項目，諸如奧運場館、世博會場館、北京世貿(mào)、上海金融中心等都采用了龍牌石膏板。為什么？因為產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，產(chǎn)品性能指標均超過了外資品牌產(chǎn)品，是我國少有的價格高過外資品牌，卻賣得非常好的產(chǎn)品。

到中國建材后，我又提出了五優(yōu)原則：技術(shù)要優(yōu)、質(zhì)量要優(yōu)、服務要優(yōu)、價格要優(yōu)、利潤要優(yōu)。

這樣，企業(yè)才能存活發(fā)展下去。我在企業(yè)的40多年中，沒有做過一家虧損的企業(yè)，任何時候都能盈利。企業(yè)要用好的技術(shù)、質(zhì)量和服務贏得好的價格和利潤。反之亦然，只有好的價格和好的利潤才能支撐好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務。

3、從量本利到價本利

過剩經(jīng)濟下，量本利失效

前面講到了量本利，核心就是我們常說的薄利多銷。自工業(yè)革命以來，一直是經(jīng)濟增長的時代，尤其是改革開放40多年來，我國經(jīng)濟實現(xiàn)了快速增長，但很多行業(yè)隨后也出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的問題，而且這個問題始終沒有得到很好的解決。

在過剩經(jīng)濟下，產(chǎn)品供過于求，市場從受供給制約轉(zhuǎn)為受需求制約。這時再增加產(chǎn)量，不僅不能降低固定成本，反而增加了變動成本，致使流動資金緊張。更為嚴重的是，產(chǎn)能過剩引發(fā)了企業(yè)之間愈演愈烈的低價傾銷和惡性競爭，每家企業(yè)都想提高市場占有率，就只能實施紅海戰(zhàn)略，這極大地壓縮了企業(yè)的利潤空間，甚至導致虧損。

在這種情況下，問題的關(guān)鍵不再是量，因為價格對量已經(jīng)失去了彈性作用。量本利失效了，價格成為對利潤影響最大的因素。例如，企業(yè)生產(chǎn)并售賣10萬輛汽車會盈利，但生產(chǎn)20萬輛汽車就會有10萬輛積壓在倉庫里，這不僅沒有降低單位固定成本，反而占用了流動資金。這種情況持續(xù)下去的話，企業(yè)就可能經(jīng)營不下去了。

在經(jīng)濟危機和過剩時期，不少企業(yè)采取了降價放量的競爭策略。這樣的策略往往使企業(yè)雪上加霜，因為這個時候市場本來就在萎縮，企業(yè)放量銷售是完全逆市場操作的。理智的做法是競爭各方盡量合理地減產(chǎn)。在降價上則要慎之又慎，用減產(chǎn)保價的方式渡過難關(guān)。

價本利并不是對量本利的否定

化解產(chǎn)能過剩矛盾需要有大思路、大智慧、大氣魄。中國建材創(chuàng)造性地提出了一種全新的盈利模式——價本利，即在產(chǎn)能過剩的大背景下，重構(gòu)合理的價格體系，不是圍繞“增量”壓價銷售，而是圍繞“穩(wěn)價”，以銷定產(chǎn)、降本增效、維護區(qū)域市場供需平衡。

價本利提升了企業(yè)的管理思想水平，過去管理企業(yè)講求眼睛向內(nèi)看，往往不考慮市場的整體需求，過分主張通過放量降低成本，而現(xiàn)在既要管工廠又要管市場。價本利追求的是穩(wěn)定價格，不濫用市場支配地位，讓市場有序化，不漫天要價也不惡意殺價，在市場、客戶、競爭者都能接受的情況下追求價格理性化。

價本利并不是對量本利的否定，而是針對行業(yè)關(guān)鍵矛盾的轉(zhuǎn)化提出的新模式。當然，在過剩時期，解決問題的根本辦法是去產(chǎn)能，也就是我們常講的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。越南、埃及等國家出現(xiàn)水泥產(chǎn)能過剩后，水泥企業(yè)大打價格戰(zhàn)，每噸水泥的價格從前幾年100多美元的高價位，跌到目前只有30美元的低價位，整個行業(yè)出現(xiàn)了大規(guī)模的虧損。這樣的教訓，值得我們認真反思。

價格是龍頭，成本是基礎(chǔ)，利潤是目標

在價本利盈利模式中，價格是龍頭，成本是基礎(chǔ)，利潤是目標。推行價本利盈利模式，應從以下四個方面著手。

·堅決錯峰生產(chǎn)，還應在行業(yè)內(nèi)倡導以銷定產(chǎn)，因為在過剩環(huán)境下，再增加產(chǎn)能已毫無意義。

·降本增效，控制一切可控成本。

·抓好營銷，穩(wěn)住價格。按照價格曲線圖，認真研判產(chǎn)品價格的上限、下限，以及與之相匹配的制造成本、單位銷售費用、單位管理費用等指標，使之成為指導市場營銷、貫徹價本利理念的數(shù)字化基礎(chǔ)。

·發(fā)揚“三不”“四千”精神，即“不辭辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百計、千言萬語、千山萬水、千辛萬苦”。一把手要深入市場一線，主動與其他企業(yè)協(xié)調(diào)，維護區(qū)域的供銷平衡。

中國建材的價本利模式，實行“穩(wěn)價、保量、降本”的六字方針。其實，就是要維持價格，降低成本，獲得利潤。如果所有經(jīng)營者的想法都一樣，都要放量，那價格就會不受控制地降低，進而出現(xiàn)價格失衡，導致企業(yè)難以生存。

正所謂覆巢無完卵，行業(yè)就是一個“大鳥窩”，一旦被捅下來，行業(yè)里的企業(yè)也就活不了了。在中國建材重組水泥行業(yè)之前，2005年水泥行業(yè)一共有80億元的利潤，重組之后2018年有1600億元的利潤，2019 年有1900 億元的利潤，這就是整合后穩(wěn)定價格的好處。要增加行業(yè)和企業(yè)的整體效益，企業(yè)有了效益才能進行環(huán)保建設(shè)，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，留住人才，進而提高環(huán)保治理效果和產(chǎn)品質(zhì)量。