宋志平：企業(yè)怎樣既做大又做強(qiáng)

企業(yè)的邏輯是成長(zhǎng)的邏輯

企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)自然過程，是協(xié)調(diào)均衡的有機(jī)成長(zhǎng)。企業(yè)的邏輯就是由小到大、由弱到強(qiáng)、由強(qiáng)到優(yōu)的成長(zhǎng)邏輯。企業(yè)就像一棵樹，不同的階段會(huì)經(jīng)歷不同的成長(zhǎng)，也會(huì)有不同的需求，先生存，再長(zhǎng)高，再長(zhǎng)粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長(zhǎng)成參天大樹。企業(yè)亦是如此，一般也會(huì)先經(jīng)歷快速成長(zhǎng)期，之后進(jìn)入穩(wěn)定期與成熟期，最后成為百年老店。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長(zhǎng)期最重要的事就是迅速做大，這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)最基本的規(guī)律，有了規(guī)模才可能產(chǎn)出更好的效益。打個(gè)比方，要增產(chǎn)一萬斤糧食，種一萬畝地比一千畝地更容易實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。尤其在國際競(jìng)爭(zhēng)中，如果我們連“大”這個(gè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的基礎(chǔ)都沒有，連“望其項(xiàng)背”的資格都沒有，又何談與那些跨國公司對(duì)標(biāo)，甚至趕超呢?

社會(huì)上有一種聲音，認(rèn)為中國的世界500強(qiáng)有大而不強(qiáng)之嫌。我覺得這要積極正面地看待。的確，500強(qiáng)主要是指營(yíng)業(yè)規(guī)模，大不意味著強(qiáng)，但是小一定不強(qiáng)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)階段，確實(shí)比較重視速度和規(guī)模，不然就難有出頭的機(jī)會(huì)。這就好像大森林里的樹木都拼命往高處生長(zhǎng)，只有長(zhǎng)得快才能獲得更多的陽光雨露，而小樹因?yàn)榈谝惠啗]有生長(zhǎng)起來，只能蜷縮在低處，得不到充足的養(yǎng)分。

做企業(yè)也是這樣，沒有速度和規(guī)模，后面獲得的資源就有限了。企業(yè)不成長(zhǎng)一定會(huì)消亡，這是大邏輯。

當(dāng)然，做大對(duì)企業(yè)來說是基礎(chǔ)，但卻不能將此作為目的，不能“貪大”，否則很可能會(huì)不顧規(guī)律，走上盲目擴(kuò)張之路。前幾年，中國企業(yè)有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運(yùn)動(dòng)，不少巨無霸企業(yè)都轟然倒塌了。原因就在于企業(yè)一味地追求規(guī)模，為大而大，忽視了內(nèi)在素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

因此，企業(yè)只做大不行，還要在強(qiáng)和優(yōu)上下功夫，核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力要強(qiáng)，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。

事實(shí)上，我們這些年對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化，從最初的做大做強(qiáng)到后來的做強(qiáng)做大，再到做大做強(qiáng)做優(yōu)，再到今天的做強(qiáng)做優(yōu)做大，這些說法的調(diào)整體現(xiàn)了我們對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度思考。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段、企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律、國際競(jìng)爭(zhēng)的要求是相吻合的。把“做大”放在“做強(qiáng)做優(yōu)”之后，不是做大不重要，而是更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和質(zhì)量效益。過去，企業(yè)家見面總是問有多少員工、多少銷售收入、多少產(chǎn)量；今天，我們問得比較多的是賺了多少錢，負(fù)債率是多少。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變表明了中國企業(yè)發(fā)展理念的進(jìn)步。

奇跡越不出規(guī)律的邊界

我曾同時(shí)擔(dān)任中國建材和國藥集團(tuán)董事長(zhǎng)，并將這兩家企業(yè)雙雙帶進(jìn)世界500強(qiáng)。許多人認(rèn)為，這是個(gè)奇跡；也有許多人問我：你執(zhí)掌的這兩家企業(yè)，一家做建材，一家做醫(yī)藥；一家處在周期性行業(yè)，一家處在非周期性行業(yè)，你是怎么當(dāng)這個(gè)“跨界掌門”的?富士康總裁郭臺(tái)銘還曾經(jīng)跟我開玩笑說：“一個(gè)人怎么能同時(shí)管理兩家完全不相關(guān)的企業(yè)?你要么是個(gè)奇人，要么是個(gè)精神分裂者?！?/p>

我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兩家企業(yè)的挑戰(zhàn)確實(shí)很大，我要經(jīng)常轉(zhuǎn)換思考的“頻道”。但是任何奇跡都不是憑空出現(xiàn)的，而是遵循規(guī)律辦事的結(jié)果。

什么是規(guī)律?馬克思主義哲學(xué)理論告訴我們，規(guī)律是事物內(nèi)在的本質(zhì)的固有的聯(lián)系，決定著事物發(fā)展的必然趨向。規(guī)律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不是雜亂無章的，而是有規(guī)律可循的。把握了這些規(guī)律和相通的道理，就能有針對(duì)性地做出判斷。

事實(shí)上，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。尤其是大企業(yè)，在決策形成、戰(zhàn)略制定等方面很相近，而且企業(yè)規(guī)模越大就越相近。把握好這些規(guī)律，分析好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)走向、市場(chǎng)需求以及自身?xiàng)l件等各種因素，才能在此基礎(chǔ)上去談戰(zhàn)略、談發(fā)展。

像中國建材和國藥集團(tuán)為什么能成功開展行業(yè)整合?規(guī)律是什么呢?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，過剩了之后就要由大企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)整合，全世界都是這樣做的。

過去100多年，西方有過若干次大規(guī)模重組，現(xiàn)在正經(jīng)歷第六次重組浪潮。誰來擔(dān)任整合者呢?不同國家有不同的發(fā)展沿革，中國大企業(yè)的崛起形成了央企占主導(dǎo)的特點(diǎn)。央企多是由過去的工業(yè)部、工業(yè)局轉(zhuǎn)化而來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)行業(yè)的全國布局和資源情況很了解，能通盤考慮戰(zhàn)略問題，這是很重要的思想基礎(chǔ)。而地方企業(yè)有著很強(qiáng)的地域概念，大家打來打去，誰都不服誰。

另外，在科技研發(fā)、國際化能力、工業(yè)化基礎(chǔ)、管理實(shí)力等方面，央企有著獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，這讓它們成為天然的整合者。從民企來看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所謂的壟斷地位，而是因?yàn)樽裱俗龃笞鰪?qiáng)的市場(chǎng)規(guī)律。我國有央企、地方國企、民企，央企進(jìn)一步公眾化、市場(chǎng)化，和民企高度混合、深度合作，這是形成大企業(yè)的必由之路。

對(duì)于中國建材和國藥兩家企業(yè)的快速發(fā)展，有人說是運(yùn)氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準(zhǔn)確。我認(rèn)為，所謂的運(yùn)氣就是發(fā)現(xiàn)了那些不容易被發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律，而“奇跡”一定在規(guī)律之中，越不出規(guī)律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發(fā)現(xiàn)規(guī)律，遵循規(guī)律，并且老老實(shí)實(shí)做事的人才能成功。

所以說，中國建材和國藥的發(fā)展絕不是靠運(yùn)氣，更不是“好大狂”，我們只是循著事物發(fā)展的內(nèi)在邏輯做事。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)真思考規(guī)律，規(guī)律找到了，事情就好辦了，雖然做的事情看上去很冒險(xiǎn)，但只要在規(guī)律之內(nèi)，就不會(huì)偏離軌道。

時(shí)時(shí)提防大企業(yè)病

企業(yè)的成長(zhǎng)總會(huì)經(jīng)歷由小到大的過程，長(zhǎng)到一定階段就會(huì)成熟，成熟是好事，但成熟之后，卻很容易沾染大企業(yè)病。這是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎。我把大企業(yè)病的特征概括為：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企業(yè)必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業(yè)病，確保健康穩(wěn)健發(fā)展。

2013年，中國建材