曹江林：南方水泥將進一步加快聯(lián)合重組和管理整合

中國建材總裁曹江林在9月26日上海召開的南方水泥成立兩周年座談會發(fā)言

尊敬的雷前治會長、白英姿局長、辛仁周副司長、李辛龍會長，尊敬的宋志平主席，各位領導、各位來賓、媒體朋友們：

　　大家上午好！

　　今天是南方水泥掛牌兩周年的大喜日子，兩年來，在中國建材的領導下，在宋總的親自指導下，在各級政府部門、行業(yè)協(xié)會和各界人士的幫助下，南方水泥實現(xiàn)了快速成長，取得了令業(yè)內(nèi)外矚目的成績。

　　截至2009年6月30日，南方水泥聯(lián)合重組的成員企業(yè)為100家（并表90家，非并表10家），到今年底公司水泥產(chǎn)能將達1億噸，今年的銷量有望達到9000萬噸。兩年來，公司新建余熱發(fā)電共計300兆瓦，余熱發(fā)電總計超過400兆瓦，年節(jié)煤近90萬噸、節(jié)電26億多度、節(jié)約成本超過10億元。公司盈利能力持續(xù)提升，2008年利潤比2007年增長1000%，2009年利潤預計比2008年增長100%；噸水泥盈利2008年比2007年提升27%，2009年比2008年有望提升20%以上。

　　以上這些數(shù)字說明了南方水泥作為一個僅兩歲的公司的成長速度，經(jīng)濟效益和社會效益。

　　今天在這里召開南方水泥成立兩周年座談會，一是感謝大家對南方水泥的關心、支持和幫助；二是向大家報告南方水泥兩年來的工作，希望能讓大家滿意；三是真誠聽取大家對南方水泥的意見和建議，進一步促進南方水泥又好又快發(fā)展。

　　下面，我就南方水泥的工作做一個簡要的回顧與展望。

　　一、重大事件：發(fā)展脈絡

　　2004年底，在宋總的領導下，中國建材確定了自己的水泥戰(zhàn)略：大水泥、區(qū)域市場。同時有一個在南方發(fā)展水泥業(yè)務的構想，這就是南方水泥的雛形。

　　2006年3月，中國建材在香港上市。

　　2007年4月，在行業(yè)協(xié)會和政府部門的支持下，宋總親率中國建材管理層赴杭州，與當?shù)卣⑿袠I(yè)協(xié)會和主要水泥企業(yè)共商行業(yè)發(fā)展、聯(lián)合重組大計，并取得廣泛共識。

　　2007年9月，南方水泥成立并在上海掛牌，國資委、發(fā)改委、工信部及上海市、浙江省、江西省、湖南省的領導親臨掛牌現(xiàn)場指導支持。時任上海市委書記的習近平同志致信祝賀。以此為標志，南方水泥啟動了大規(guī)模的聯(lián)合重組。

　　2008年5月，南方水泥在杭州招開“5.15會議”，把工作重點從聯(lián)合重組轉移到管理整合。

　　二、主要擴張方式：聯(lián)合重組

　　中國建材當時認為水泥行業(yè)的特點，一是行業(yè)集中度低，企業(yè)分散。2006年全國水泥總產(chǎn)量12.4億噸，全國前10名的水泥企業(yè)產(chǎn)能約占全國總產(chǎn)量的15%，浙江省前7名的企業(yè)產(chǎn)能約占全省產(chǎn)能的30%。二是落后產(chǎn)能占有相當大的比重，亟待淘汰。三是部分地區(qū)產(chǎn)能過剩趨勢明顯，惡性競爭導致水泥價格嚴重背離行業(yè)價值。發(fā)達國家水泥價格與同期鋼材價格比約為1：3，而中國的這一比例不到1：10。南方水泥要想做大做強水泥業(yè)務，唯有選擇聯(lián)合重組。

　　重組指導原則：重組區(qū)域要符合國家的產(chǎn)業(yè)政策和公司的戰(zhàn)略目標；被重組企業(yè)要具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值；新進入企業(yè)要能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應；風險要可控、可承擔。

　　重組操作原則：資產(chǎn)邊界清晰、人員邊界清晰、不超出既定收購價格范圍，以及被收購企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的非競爭及合作條款。

　　我們嚴格遵循上述指導思想和原則，兩年時間里，100家水泥企業(yè)成為南方水泥的成員企業(yè)，產(chǎn)能從零到1億噸，這堪稱是一項奇跡--聯(lián)合重組的奇跡，企業(yè)擴張的奇跡。這奇跡背后是心血和汗水，是中國建材和南方水泥全體員工兢兢業(yè)業(yè)、忘我拼搏和無私奉獻！

　　三、 合理布局：持續(xù)健康發(fā)展

　　水泥是一種區(qū)域性產(chǎn)品，高度依賴資源，不適合長途運輸，銷售半徑?。?00公里最好）?；诙喾矫娴脑?，我國水泥生產(chǎn)線的建設呈現(xiàn)三個特點：第一，圍繞著礦山資源，不同企業(yè)在山前山后山左山右同時建有生產(chǎn)線；第二，在資源集中地區(qū)建大型熟料基地，通過長途運輸輸往外省市；第三，每個省都有數(shù)十家以至數(shù)百家企業(yè)建設的生產(chǎn)線。

　　殊不知，中國的每一個省都有充足的石灰石資源，按上述方式建水泥生產(chǎn)線，不利于環(huán)境保護，不利于資源有效配置，不利于可持續(xù)發(fā)展。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡，大規(guī)模的輸入導致行業(yè)矛盾、區(qū)域經(jīng)濟糾紛。過多的企業(yè)在同一個地方建廠帶來惡性競爭、資源浪費。

　　南方水泥一直按合理布局的原則在其區(qū)域內(nèi)進行適當?shù)奶钇窖a齊，充分考慮資源、考慮同行、考慮可持續(xù)發(fā)展。

　　我們認為：水泥是一種依賴資源、依賴能源的基礎材料。水泥的生產(chǎn)線建設，應該是先有規(guī)劃。規(guī)劃應由國家主管部門、行業(yè)協(xié)會和地方政府共同制訂，規(guī)劃應像土地的法定圖則一樣具有客觀性和嚴肅性。規(guī)劃以后用招標的方式規(guī)定誰來建設。這樣才能盡可能避免重復建設。

　　四、 技術進步：節(jié)能減排，節(jié)能降耗

　　中國建材在水泥技術上有良好的基礎：集團旗下有中國建筑材料科學研究總院、中國建材國際工程有限公司、合肥水泥設計研究院，從事基礎研究、應用開發(fā)和技術服務。南方水泥充分利用和發(fā)揮這一優(yōu)勢，在聯(lián)合重組之初，就派出專家小組，調查研究擬聯(lián)合重組企業(yè)的生產(chǎn)線運行狀況、存在的改進空間，制定技術改進方案、改進參數(shù)和優(yōu)化目標。聯(lián)合重組后，第一時間派出技術團隊與成員企業(yè)一起，逐項實施技術改造，達到節(jié)能減排、節(jié)能降耗的目標。

　　特別要提到的是，純低溫余熱發(fā)電是應用于水泥生產(chǎn)線節(jié)能減排最有效的技術。南方水泥從剛成立就定下一條原則：第一時間為能配套余熱發(fā)電的生產(chǎn)線建設余熱發(fā)電。到2010年底，南方水泥配套建設的余熱發(fā)電生產(chǎn)線將全部投入運行。（90萬噸煤、10億元成本。）

　　五、市場協(xié)同：恢復和提升行業(yè)價值

　　這些年，南方水泥區(qū)域的水泥價格一直在200元/噸左右的低位運行。與國際上通行的水泥鋼材價格1：3相比，與同為發(fā)展中大國的印度80美元/噸相比，與2004年水泥價格400元/噸左右相比，都嚴重偏低。作為一種基礎材料，水泥價格嚴重背離價值。水泥行業(yè)的盈利水平遠低于其他基礎材料，甚至有些地區(qū)在某一時期全行業(yè)出現(xiàn)虧損。造成這一現(xiàn)象的主要原因就是行業(yè)集中度低和惡性競爭。

　　南方水泥成立以來，始終致力于市場協(xié)同，把市場協(xié)同當作南方水泥公司的一項重要工作，一把手親自抓。2008年初，南方水泥成立了市場管理委員會，確保成員企業(yè)的協(xié)同。同時南方水泥還與區(qū)域內(nèi)同行建立區(qū)域價格協(xié)調機制，在地方水泥協(xié)會的指導下，共同推出限產(chǎn)保價措施。2008年區(qū)域內(nèi)水泥價格實現(xiàn)了恢復性提升，使這些區(qū)域單純依靠降價來競爭的局面得到有效抑制。煤炭價格的大幅上漲得到有效傳遞，區(qū)域內(nèi)所有水泥企業(yè)因此受益。其中浙江區(qū)域扭轉了2007年全行業(yè)虧損的局面。2009年，南方水泥區(qū)域內(nèi)的市場協(xié)同工作進一步深化，也取得了比較好的效果。

　　六、管理整合：提升可持續(xù)競爭力

　　社會各界、投資者既關心南方水泥能否做大規(guī)模，也關心能否做強盈利。做大，我們靠的是聯(lián)合重組；做強，我們靠的是管理整合。在做強這個方面，我前面講的盈利數(shù)字證明，我們做得還不錯。

　　中國建材的發(fā)展史就是一部管理整合史，旗下的中聯(lián)水泥、北新建材、中國復材和中國玻纖都經(jīng)過聯(lián)合重組、管理整合并產(chǎn)生良好效益，在各自的區(qū)域/領域內(nèi)成為做大做強的佼佼者。南方水泥在大規(guī)模聯(lián)合重組不到一年的時間內(nèi)，就把工作重點轉移到管理整合上，制定并實施了具有中國建材特色、同時也考慮南方水泥實際的管理整合方案：

　　第一，文化整合。

　　南方水泥倡導“和諧、績效、責任”這六個字的企業(yè)文化。講和諧，指與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧。講績效，指要追求持續(xù)一流的績效，爭取國內(nèi)領先和頂尖。講責任，指公司要承擔社會責任。我們把文化認同寫進了每一個聯(lián)合重組協(xié)議，我們通過各種方式，天天講、月月講、年年講。我們的文化得到了政府部門、社會各界和成員企業(yè)的廣泛認同。

　　第二，機制體制。

　　一是我們堅持“國有市營”，其核心是規(guī)范的公司治理，以國際一流企業(yè)為標準制定先進而完善的管理制度，不斷加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設（重視職業(yè)經(jīng)理人：操守、能力、待遇）。

　　二是我們將南方水泥20%的股權留給原企業(yè)股東、地方政府和財務投資者，這樣我們一方面得到了快速發(fā)展所需的資金，另一方面讓大家和南方水泥成為一個利益共同體，共享企業(yè)成長的成果。

　　三是經(jīng)營管理模式——“三五”管理，即：五N、五C和五K。

　　五N（五化，運行模式）即：

　　一體化：戰(zhàn)略一致、文化一致；

　　模式化：采購、營銷、財務、生產(chǎn)、技術模式化；

　　制度化：體現(xiàn)三性一致性——（大原則、大制度上下一致），操作性（要簡單、可操作），國際性（不斷改進、與國際接軌）；

　　流程化：事事有流程、人人有權責、信息能共享。產(chǎn)供銷、財務、商務、法律要銜接；

　　數(shù)字化：目標定數(shù)據(jù)、經(jīng)營講數(shù)據(jù)、分析看數(shù)據(jù)。

　　五C（五集中，管理模式），即：市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。

　　五K（五類關鍵經(jīng)營指標），即：凈利潤，售價，成本費用，現(xiàn)金流，資產(chǎn)負債率。

　　到目前為止，上述管理整合方案正逐步深入實施，整合效益逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)效益快速提升。

　　七、未來展望

　　南方水泥的發(fā)展目標是：要做“創(chuàng)新績效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會責任型企業(yè)”的“四型企業(yè)”，成為一家規(guī)?；?、市場化、可持續(xù)發(fā)展的專業(yè)化水泥公司，為股東創(chuàng)造優(yōu)異回報，同時履行企業(yè)的社會責任。

　　2008年下半年，我們制定了南方水泥到2011年的兩個三年目標：產(chǎn)能達到1.5億噸，噸水泥凈利潤達到5美元。

　　圍繞這一目標，南方水泥未來主要工作有：

　　1、加快推進聯(lián)合重組，進一步擴大在區(qū)域市場的控制力。

　　在繼續(xù)推進聯(lián)合重組的基礎上，致力于存量的優(yōu)化，更加強化項目布局，更加重視資源的綜合利用，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

　　2、深入實施管理整合，持續(xù)提升盈利水平。

　　南方水泥已按一體化原則分為上海、江蘇、杭州、嘉興、湖州、金華、江西和湖南八大區(qū)域，下一步南方水泥將加快一體化步伐，繼續(xù)打造和擴大核利潤區(qū)。

　　管理改進和管理整合是南方水泥永恒的管理主題，南方水泥將按照既定的方向、目標和原則，把這一工作持續(xù)深入地做下去，不斷提升盈利水平，以優(yōu)異的業(yè)績回報股東、回報社會。

　　3、強化文化與制度建設，打造持續(xù)競爭力。

　　總之，南方水泥將在國資委、發(fā)改委、工信部等政府部門和行業(yè)協(xié)會的大力支持和幫助下，穩(wěn)步推進聯(lián)合重組，繼續(xù)深化管理整合，為早日實現(xiàn)成為我國水泥行業(yè)規(guī)模最大、實力最雄厚、效益最好、技術最先進、管理最優(yōu)秀的專業(yè)性水泥公司而努力奮斗！

　　最后，再次感謝各位領導和來賓一直以來給予南方水泥的關心與支持，希望今后繼續(xù)得到各位領導和朋友們的大力支持與幫助。

　　謝謝大家！